Noen bøker leser man fordi de er spennende. Andre leser man fordi de er nyttige. Og så finnes det en tredje kategori: bøker som ikke bare gir deg nye ideer, men som virkelig får deg til å reflektere over hva som faktisk betyr noe for deg og hvordan du bygger kulturen og selskapet du ønsker.

BE 2.0 er en slik bok for meg. Den treffer på tankene mine rundt hva det betyr å bygge et selskap som varer, og hvordan kultur og mennesker spiller en langt viktigere rolle enn det vi ofte tror.

Dette er ikke en bok om å starte et selskap. Det er en bok om å bygge et selskap. Forskjellen høres liten ut, men den er faktisk stor.

Mange har en tendens til å bli hengende igjen i startup tiden av selskapet hvor idéen, energien, tempoet, mulighetene, og følelsen av at alt er mulig er det viktigste. Men Collins og Lazier fokuserer på virkelige testen. Det er det som skjer etterpå. Å bygge noe som varer, er et helt annet håndverk enn å få noe i gang.

Et veikart for å bygge noe som varer

Det som gjør BE 2.0 litt annerledes enn mange andre businessbøker, er at den ikke prøver å selge deg én stor “magisk” idé. Den gir deg i stedet et slags kart over hva som faktisk må henge sammen for at en virksomhet skal kunne vokse uten å rakne.

Den tar for seg de klassiske tingene man forventer: strategi, visjon, ledelse, økonomi og innovasjon. Men den snakker også mye om det som ofte blir ignorert når man er liten og har det travelt: kultur, disiplin, mennesker, standarder, og det å bygge en organisasjon som ikke er avhengig av at én person må være overalt hele tiden.

Boken føles nesten som en slags “manual for voksenledelse”. Ikke i betydningen corporate og byråkratisk, men i betydningen: dette er hva som faktisk må på plass hvis du mener alvor med å bygge noe som skal være relevant om 10–20 år.

Mennesker først

Mange bøker sier “people first”. Det er nesten blitt en klisjé. Men Collins og Lazier mener det på en måte som gjør det konkret.

De argumenterer i praksis for at rekruttering ikke er en HR-oppgave. Det er en av de mest strategiske aktivitetene et selskap kan gjøre. Ikke fordi “folk er viktige”, men fordi alt annet faller sammen hvis du har feil folk.

Det er en ganske brutal realitet: du kan ha en strålende plan, en god idé, og et marked som vokser – men hvis du har et team som ikke tar ansvar, ikke tåler press, eller ikke har integritet, så vil du før eller siden betale prisen.

Det som treffer meg her er hvor tydelig boken er på at kultur ikke er noe man “jobber med” når man får tid. Kultur er et biprodukt av hvem du ansetter, hva du tolererer, og hva du belønner. Og hvis man ikke er bevisst på det tidlig, blir kulturen til av seg selv.

Visjon som kompass – ikke som pynt

Et annet tema boken bruker mye tid på, er visjon. Men ikke visjon som en setning på nettsiden. Visjon som et verktøy.

En god visjon skal gjøre det lettere å ta vanskelige valg. Den skal hjelpe deg å si nei til ting som kan gi kortsiktig gevinst, men som trekker deg bort fra det du egentlig prøver å bygge. Boken får frem at visjon egentlig ikke handler om hva du skal selge eller hvilken bransje du er i. Det handler om hva du skal stå for, hva slags standard du har, og hva som aldri skal forhandles bort – selv om det koster.

Dette er en av de tingene som er lett å undervurdere når man er i “vi må bare få traction”-modus. Men boken minner deg på at hvis du ikke bestemmer deg for hva du er, vil markedet, investorene, og tilfeldighetene bestemme det for deg.

BHAG – store mål som gir energi og retning

Collins sitt berømte BHAG-begrep dukker naturligvis opp her også: Big Hairy Audacious Goal. Det interessante er at BHAG ikke bare handler om ambisjon. Det handler om psykologi. Et stort, konkret mål kan fungere som en motor i en organisasjon. Det gir folk en følelse av at det de gjør betyr noe. Det gjør det lettere å holde fokus. Det gjør det lettere å prioritere. Og det gjør det lettere å tåle perioder hvor ting er tungt.

Men boken er også tydelig på at målet må være ekte. Det må være et mål som faktisk krever at du vokser som organisasjon. Ikke bare en litt pompøs formulering som høres bra ut i en pitch.

Ledelse som å bygge et system (ikke å være helten)

En av de, for meg, beste delene av boken er synet på ledelse.

Collins og Lazier er ganske allergiske mot idéen om gründeren som superhelt. De romantiserer ikke kaos. De hyller ikke improvisasjon. De snakker i stedet om disiplin, struktur og systemer. Og ikke på en kjedelig måte, men på en måte som gir mening: et lite selskap kan drives av helter. Et stort selskap må drives av systemer. Hvis du vil bygge noe som varer, må du bygge en organisasjon som kan levere kvalitet uten at du må være inne i alt. Du må utvikle ledere, ikke bare ansatte. Du må skape klarhet, ikke bare energi. 

Suksess handler ikke om hvor viktig du er for selskapet. Det handler om hvor lite selskapet trenger deg for å fungere!

Disiplin: den undervurderte superkraften

Boken har en gjennomgående respekt for det som ofte blir sett på som “kjedelig”: gjennomføring. Den peker på noe som jeg synes er viktig: de fleste bedrifter feiler ikke fordi de mangler ideer. De feiler fordi de ikke klarer å holde retning lenge nok til å bli virkelig gode på noe.

De bytter strategi for ofte. Starter for mange prosjekter. Tåler ikke at ting tar tid. Lar standarden skli. Eller lar kulturen bli utydelig.

BE 2.0 føles som en påminnelse om at det som ser ut som “magisk vekst” utenfra, ofte er et resultat av år med stabilt arbeid, god prioritering og høy standard.

Hva jeg tar med meg fra boken

Det jeg sitter igjen med etter å ha lest BE 2.0 er at:

Det viktigste du bygger er ikke produktet. Det er selskapet som skal levere produktet.

Og det er en stor forskjell.

Jeg tror mange (spesielt i startup-verdenen) bygger som om de bare skal overleve de neste seks månedene. Og det gir mening. Men samtidig: hvis man aldri skifter modus, ender man opp med et selskap som alltid føles som en midlertidig løsning.

Denne boken tvinger deg til å stille et annet spørsmål:

Hvis dette faktisk skal vare, hva gjør man med mennesker, kultur, struktur, standarder og ledelse?

Kanskje viktigst: den minner deg på at varig suksess ikke er en serie med smarte triks. Det er en serie med gode valg som gjøres igjen og igjen, over lang tid.

Reflekterende spørsmål

Hvis du ser på det du bygger (eller jobber med) nå: Hva gjør du for å bygge kultur og utvikle mennesker i selskapet ditt, slik at det kan vokse videre uten at du er den som holder alt sammen?

Kategorier:Relasjonsledelse

Tom Erik Rozmara Frydenlund

Jeg har mange års erfaring fra forsvaret, politiet og It-bransjen. Jeg har ledererfaring i fra flere ulike selskaper og både i det offentlige og det private næringsliv, samlet har jeg over 25 års ledererfaring på ulike nivåer. Jeg har overtatt som leder i etablerte miljøer og har vært gründer hvor jeg bygget opp selskap fra bunn. I alle miljøer har jeg vært instrumental med å skape godt arbeidsmiljø og vekst. Jeg har i hele min karriere syns interaksjon med mennesker har vært spennende. Min lederstil er basert på en blanding av relasjonsledelse, tillitsbasert ledelse og tjenende ledelse.

En leder er til for de ansatte og ikke omvendt.

Jeg er autorisert til å kjøre kurs innen for relasjonsledelse og relasjonskompetanse og holder også foredrag igjennom talerlisten.