Det er noe trygt og godt med en god plan. Den ser ryddig ut på papiret. Alle bokser er fylt ut, alle piler peker riktig vei, og alle innvendinger er hensyntatt. Den gir en følelse av kontroll. Og kanskje er det nettopp derfor vi blir så glade i den, planen blir et slags skjold mot usikkerheten i å faktisk skulle gjøre noe.

Bjarte Bogsnes har en formulering jeg har tenkt på i det siste. Han kaller det «Design to 80% and jump». Det er ett av prinsippene for hvordan man implementerer Beyond Budgeting, og jeg leste det nylig igjen i This Is Beyond Budgeting. Det høres nesten ut som et slagord, men jo lenger jeg har gått rundt med det, jo mer kjenner jeg at det treffer noe langt utover budsjettarbeid. Det handler om hvordan vi leder endring i det hele tatt.

Hva betyr det egentlig?

Bogsnes’ poeng er ganske enkelt, og samtidig ganske krevende. Når man skal endre måten en organisasjon styres på, er fristelsen alltid den samme: design videre. Få med flere detaljer. Avklare flere unntak. Ta én runde til med ledergruppen. Få på plass de siste 20 prosentene som vi tror skal gjøre planen «trygg nok».

Og det er nettopp her vi snubler. For de siste 20 prosentene lar seg sjelden designe ved skrivebordet. De finnes ikke der. De finnes i virkeligheten, i møtet med kunder, kolleger, situasjoner og uforutsette ting man umulig kunne ha tenkt seg til på forhånd. Designer du til 100 prosent før du hopper, har du i praksis utsatt hoppet for godt. Og du har gått glipp av selve læringen som ligger i å faktisk komme i gang.

Hvorfor er det så vanskelig å hoppe?

Jeg tror det er to ting som spiller inn.

Den ene er kontrollbehovet. Vi har lett for å tro at jo mer detaljert vi planlegger, jo mindre risiko tar vi. Men det er en illusjon. Risikoen blir ikke borte av en plan, den blir bare lengre utsatt, og ofte litt større når den endelig dukker opp.

Den andre er frykten for å gjøre feil i andres påsyn. Et hopp er synlig. Det betyr at noe nytt prøves, og at det kan ikke fungere helt etter planen. For en del ledere er den tanken ubehagelig nok i seg selv til at man heller blir værende i designfasen litt til. Bare for å være helt sikre.

Men sannheten er at man aldri blir helt sikker. Og forsøket på å bli det, blir i seg selv en bremsekloss.

Hva 80 prosent egentlig handler om

Jeg tenker ikke at «80 prosent» skal leses som en eksakt størrelse. Det er ikke en metode for å måle ferdigstillelsen av en plan. Det er en holdning.

Det handler om å våge å si: dette er godt nok til å begynne med. Vi har tenkt grundig nok. Vi har snakket med dem vi må snakke med. Vi vet noenlunde hvor vi skal. Resten kommer vi til å lære av å gjøre.

Det er en form for tillit. Tillit til at organisasjonen klarer å justere underveis. Tillit til at folk som står i det daglig, vil finne gode løsninger på problemene som dukker opp, problemer som vi uansett ikke ville sett fra møterommet. Og en tillit til at en god start, med rom for korrigering, slår en perfekt plan som aldri blir satt ut i livet.

Når jeg ser tilbake

I min egen lederreise har jeg vært på begge sider av dette. Jeg har vært den som har villet ha alt på plass før vi gjør noe nytt. Jeg har også vært den som har hoppet litt for tidlig, og kjent at det sved. Begge deler har lært meg noe. Men hvis jeg skal være ærlig, er det aldri hoppene som har vært den største bommerten. Det er ventingen. Det er beslutningene som ikke ble tatt, fordi vi skulle «se det litt an» eller «få litt mer data». Mens vi ventet, gikk muligheter forbi. Folk mistet motet. Initiativ ble lagt på is. Og energien som finnes når noe nytt settes i gang, fordampet. Det er den prisen vi sjelden snakker om. Vi snakker om risikoen ved å hoppe, men ikke om kostnaden ved å la være.

Beyond Budgeting handler om mer enn budsjetter

Det som gjør Bogsnes’ poeng så viktig, er at det egentlig handler om noe større. Beyond Budgeting er ikke først og fremst en oppskrift på hvordan man kvitter seg med budsjettet. Det er en måte å tenke ledelse og organisering på, der man velger mennesker fremfor systemer, tillit fremfor kontroll, og bevegelse fremfor stillstand. «Design to 80% and jump» er på sett og vis hele filosofien i miniatyr. Du må slippe litt kontroll for å oppnå noe nytt. Du må stole på at folkene rundt deg løser det dere ikke kan se ennå. Og du må akseptere at læring skjer i bevegelse, ikke i forberedelsen til bevegelse.

Hva tar jeg med meg?

Jeg har endt opp med å bruke prinsippet som en slags lakmustest i mitt eget arbeid. Når jeg merker at jeg drar ut beslutninger eller stadig finner nye ting som «må avklares først», stiller jeg meg selv spørsmålet: er jeg her fordi det faktisk er nødvendig, eller fordi jeg ikke har lyst til å hoppe? Som regel er det det siste. Og når jeg er ærlig med meg selv på akkurat det, blir terskelen lavere. Jeg minner meg selv på at planen aldri blir bedre enn 80 prosent på papiret. De siste 20 prosentene må vi tørre å hente på den andre siden av hoppet. For det er der den egentlige jobben begynner.

Kategorier:Relasjonsledelse

Tom Erik Rozmara Frydenlund

Jeg har mange års erfaring fra forsvaret, politiet og It-bransjen. Jeg har ledererfaring i fra flere ulike selskaper og både i det offentlige og det private næringsliv, samlet har jeg over 25 års ledererfaring på ulike nivåer. Jeg har overtatt som leder i etablerte miljøer og har vært gründer hvor jeg bygget opp selskap fra bunn. I alle miljøer har jeg vært instrumental med å skape godt arbeidsmiljø og vekst. Jeg har i hele min karriere syns interaksjon med mennesker har vært spennende. Min lederstil er basert på en blanding av relasjonsledelse, tillitsbasert ledelse og tjenende ledelse.

En leder er til for de ansatte og ikke omvendt.

Jeg er autorisert til å kjøre kurs innen for relasjonsledelse og relasjonskompetanse og holder også foredrag igjennom talerlisten.