Myten om det medfødte

Det var alt snakket om talent i media i det siste som gjorde at jeg plukket opp boken igjen, ti år etter at jeg leste den første gang. https://www.amazon.com/dp/1591842948?lv=shuf&channelId=500&plpRedirect=mhFallback

Og jeg kjenner meg fortsatt igjen i konklusjonen. Jeg har alltid ment at det er andre faktorer enn talent som skiller. Ikke sånn «jeg tror ikke det finnes»-avvisning, men mer at forklaringen aldri har holdt vann for meg. For i bunn og grunn handler forskjellen mellom middelmådig og fremragende om vilje og evne til å trene mer enn alle andre. Selvfølgelig finnes det fysiske fordeler noen er født med som f.eks et lavt tyngdepunkt, store føtter/hender i svømming, fleksible ledd osv. Men det forklarer i beste fall hvem som blir god i hva, ikke hvem som blir god i det hele tatt.

Hva handler boken egentlig om?

Colvin har gått gjennom forskningen på hva som faktisk kjennetegner verdensklasseprestasjoner, i musikk, sjakk, idrett og næringsliv, og konklusjonen er tydelig. Verken erfaring alene eller medfødt anlegg forklarer hvorfor noen blir eksepsjonelt gode. Det som derimot forklarer det, er det forskerne kaller, deliberate practice, bevisst strukturert øving.

Dette er ikke det samme som å øve mye. Det er ikke det samme som å gjøre jobben i tjue år og kalle det erfaring. Deliberate practice handler om å identifisere konkrete svakheter, jobbe intensivt med akkurat de svakhetene, hente inn presis tilbakemelding underveis, og justere fortløpende. Det er krevende, det er ofte ubehagelig, og ifølge Colvin er det sjelden morsomt der og da.

Erfaringsfellen

En ting som jeg tar med meg, var det Colvin kaller erfaringsfellen. Vi antar automatisk at noen som har gjort en jobb i ti eller femten år, må være god på den. Men uten bevisst, målrettet øving flater prestasjonen ut ganske raskt. Man blir komfortabel, man lar rutine og muskelminne overta, og man slutter å utfordre seg selv på de områdene som faktisk holder en tilbake.

Det er et gjenkjennelig mønster, også i arbeidslivet. Vi forfremmer og verdsetter gjerne ansiennitet, uten alltid å stille spørsmålet: har denne personen faktisk fortsatt å utvikle seg, eller har de bare gjort det samme lenge?

Fra idrettsbane til styrerom

Colvin er tydelig på at dette ikke bare gjelder musikere og idrettsutøvere. Han trekker prinsippene rett inn i næringslivet: forhandlingsevne, analytisk arbeid, lederskap, alt kan trenes bevisst på samme måte som en tennisspiller trener slag.

Det er også her boken kobler seg til noe jeg har tenkt mye på i det siste, gjennom arbeidet med foredraget mitt til TDC2026 om utbrenthet og det å reise seg igjen. For hvis fremragende prestasjon krever kontinuerlig, bevisst arbeid med egne svakheter, over lang tid, uten at det nødvendigvis er gøy, da blir spørsmålet om bærekraft plutselig veldig relevant. Hvordan driver man denne typen målrettet, krevende utvikling uten at det ender i utbrenthet? Colvin snakker mye om hva som skal til for å bli god. Han snakker mindre om hva som skal til for å holde ut lenge nok til å bli det.

Det jeg tar med meg

Som leder gir denne boken meg to ting å reflektere videre på. For det første: hvordan bygger vi faktiske utviklingsløp for folk, med presis tilbakemelding og reelle utfordringer, fremfor å bare stole på at «erfaring modner»? For det andre: hvor mye av det vi kaller talent i rekrutteringssammenheng, er egentlig bare et resultat av at noen har fått mer trening og bedre veiledning tidligere i livet enn andre?

Det er en ubehagelig, men frigjørende tanke. Ubehagelig fordi den fjerner unnskyldningen. Frigjørende fordi den betyr at utvikling faktisk er innenfor rekkevidde, for oss selv og for dem vi leder, hvis vi er villige til å legge inn arbeidet.

Min egen form for deliberate practice

Det fikk meg også til å stoppe opp og se på min egen «trening». Jeg driver ikke med balltrening eller skalaøvelser, men jeg leser mye, bevisst og målrettet, og jeg leter hele tiden etter ny læring. Jeg sjekket faktisk Goodreads-lista mi (https://www.goodreads.com/review/list/58941850-tom-erik-frydenlund?shelf=read) mens jeg skrev dette, og tallene overrasket meg litt selv: nærmere 300 bøker merket som lest, hvorav rundt hundre er kategorisert som ledelse eller fagstoff, og ytterligere en solid bunke biografier. Resten er bevisst valgt «relax»-lesing, krim og actionromaner, som gir hodet en pause mellom de tyngre fagbøkene.

Det er akkurat denne blandingen jeg tror er poenget. Denne bloggen er i stor grad blitt en logg over fagsiden av det: Thinking, Fast and Slow, BE 2.0, Radical Candor, Radical Respect, og nå denne. Men Colvin ville nok minnet meg på at lesing alene ikke er nok til å kalles ordentlig deliberate practice, det krever jo aktiv identifisering av svake punkter og etterfølgende handling, ikke bare inntak av informasjon. Der tror jeg lesingen min fungerer som selve søket: hver bok gir meg nye linser å se egen ledelse og egne blindsoner gjennom, og flere av dem har direkte endret hvordan jeg har håndtert konkrete situasjoner etterpå. Lesingen peker meg mot hva jeg bør trene på. Den faktiske treningen skjer i møtene, beslutningene og samtalene som følger etterpå.

Sitat fra boken

«Great performance is in our hands far more than most of us ever suspected.» -Geoff Colvin

Det er kjernen i hele boken i en setning. Ikke som en lettvint motivasjonsfrase, men som en påstand med tungt empirisk belegg bak seg. Prestasjon er i mindre grad et lodd vi trakk ved fødselen, og i større grad et resultat av valgene vi tar om hvordan vi bruker tiden vår.

Et spørsmål å ta med seg

Hvor mye av det du selv kaller «talent» hos andre, eller mangel på talent hos deg selv, er egentlig bare et spørsmål om at noen har fått trene mer bevisst enn andre?

Kategorier:Relasjonsledelse

Tom Erik Rozmara Frydenlund

Jeg har mange års erfaring fra forsvaret, politiet og It-bransjen. Jeg har ledererfaring i fra flere ulike selskaper og både i det offentlige og det private næringsliv, samlet har jeg over 25 års ledererfaring på ulike nivåer. Jeg har overtatt som leder i etablerte miljøer og har vært gründer hvor jeg bygget opp selskap fra bunn. I alle miljøer har jeg vært instrumental med å skape godt arbeidsmiljø og vekst. Jeg har i hele min karriere syns interaksjon med mennesker har vært spennende. Min lederstil er basert på en blanding av relasjonsledelse, tillitsbasert ledelse og tjenende ledelse.

En leder er til for de ansatte og ikke omvendt.

Jeg er autorisert til å kjøre kurs innen for relasjonsledelse og relasjonskompetanse og holder også foredrag igjennom talerlisten.