Kultur er ikke det du sier, det er det du gjør

Jeg plukket opp denne rett etter at jeg leste The Hard Thing About Hard Things for noen år siden, og den har ligget og ventet på riktig tidspunkt. Med alt som har skjedd rundt Nova-gruppen i det siste, kjentes det riktig å ta den fram nå. Hvordan bygger man én kultur når flere selskaper og fagmiljøer skal smelte sammen, uten at det bare blir festtaler og verdiord på veggen?

Hva handler boken egentlig om?

Horowitz sitt utgangspunkt er enkelt og presist: kultur er ikke det dere skriver i strategidokumentet. Det er summen av hva folk faktisk gjør når ingen ser på, og hvilke handlinger som blir belønnet eller ignorert underveis. Han bruker fire historiske eksempler for å illustrere poenget, blant annet Toussaint Louverture og samuraienes æreskodeks, og viser hvordan disse lederne bevisst formet handlingsmønstre for å skape en kultur som overlevde dem selv.

Det som gjør boken annerledes enn de fleste ledelsesbøker om kultur, er at Horowitz insisterer på at kultur må designes gjennom konkrete, ofte ubehagelige valg, ikke gjennom inspirerende visjoner.

Det jeg kjente meg igjen i

Fra tiden min i Forsvaret og Politiet husker jeg godt hvor mye kultur faktisk handlet om hva som ble akseptert i det små. Ikke det som sto i reglementet, men hva som skjedde når noen brøt en uskreven norm og ingen sa noe. Horowitz setter ord på nettopp dette: hvis du ser noe under standard og lar det passere, har du nettopp satt en ny standard. Det er et prinsipp jeg tok med meg videre inn i IT-bransjen, og som jeg kjenner igjen fra oppbyggingen av Ensō. Det er ikke verdiplakaten som avgjør hvem dere er som selskap. Det er hvilke handlinger dere lar passere ukommentert.

Hvorfor dette traff meg akkurat nå

Med Novacare inne i Nova-strukturen har jeg tenkt mye på nettopp dette temaet. Når flere fagmiljøer og historier skal bli én organisasjon, er fristelsen stor til å tro at en felles verdiplakat løser det. Horowitz sitt poeng er at det motsatte skjer i praksis: kulturen som vinner er den som faktisk vises i hverdagens beslutninger, ikke den som ser best ut på et allmøte. Det er en nyttig, om enn litt ubehagelig, påminnelse midt i en periode der mye skal defineres på nytt.

Det jeg tar med meg

To spørsmål jeg sitter igjen med som leder: Hvilke handlinger belønner vi egentlig i praksis, uavhengig av hva vi sier at vi verdsetter? Og hvor konsekvente er vi når noen bryter med det vi hevder er kjernen i kulturen vår, spesielt når det er ubeleilig eller koster noe?

Sitat fra boken

«Who you are is what you do.» – Ben Horowitz

Et spørsmål å ta med seg

Hvis noen fulgte dere rundt i en uke uten å høre en eneste verdipresentasjon, hva ville de konkludert med at kulturen deres faktisk er?

Kategorier:Relasjonsledelse

Tom Erik Rozmara Frydenlund

Jeg har mange års erfaring fra forsvaret, politiet og It-bransjen. Jeg har ledererfaring i fra flere ulike selskaper og både i det offentlige og det private næringsliv, samlet har jeg over 25 års ledererfaring på ulike nivåer. Jeg har overtatt som leder i etablerte miljøer og har vært gründer hvor jeg bygget opp selskap fra bunn. I alle miljøer har jeg vært instrumental med å skape godt arbeidsmiljø og vekst. Jeg har i hele min karriere syns interaksjon med mennesker har vært spennende. Min lederstil er basert på en blanding av relasjonsledelse, tillitsbasert ledelse og tjenende ledelse.

En leder er til for de ansatte og ikke omvendt.

Jeg er autorisert til å kjøre kurs innen for relasjonsledelse og relasjonskompetanse og holder også foredrag igjennom talerlisten.