Jeg har jobbet som personalleder i mange år og har gjennomført mange personalsamtaler. Hyppighet, innhold og formalitet i disse samtalene har variert fra bedrift til bedrift og bransje til bransje. Mine roller har vært som offiser i Forsvaret, tillitsvalgt ved arbeidsplass og leder i it-bransjen.

I alle bedrifter, med unntak av de siste årene i Webstep og Ensō så har disse samtalene blitt ”styrt” av et skjema som skal fylles ut og leveres til HR. Jeg har vært på begge sider i slike samtaler ,og flere ganger følt at dette kun er et plikt løp for å få fylt ut et skjema. Hvor mange har ikke tenkt tanken: ”å-ja, her har vi tippelappen igjen”.

Manglende, eller lite synlig, ledelse blir ofte oppgitt som årsak til at ansatte ønsker å bytte arbeidsplass. Personlig utvikling av mennesker er vanskelig når man ikke kjenner hverandre. I noen av mine lederjobber har jeg hatt opptil 35 direkterapporterende ansatte. Når man i tillegg stadig involveres i et utall interne prosjekter ,som man skal ha meninger om, blir tiden man sitter igjen med til personaloppfølging liten. Eposten «spammes» og rapporter må skrives, slik at man tilslutt blir en ”epostleder” eller også kalt ”skrivebordsleder”.

Aktiv og inkluderende ledelse krever at man får tid til å bygge relasjoner med de menneskene man skal lede. Å vite hva er den enkelte er god til, og hva som kan utvikles, krever at man kjenner hverandre godt. I dette arbeidet benytter vi i relasjonskompetanse/ledelse aktivt og kjennskap til fasett mennesket (også kalt 24-timers mennesket). Dette går på at man skal være kjent med HELE mennesket, også slik personen er utenfor jobb. Vi er alle personer som er preget av flere elementer enn jobb. Vi har en forhistorie, kan et fag, har en familie, har fritidsinteresser og har en fremtid. Alle disse elementene gjør oss til de vi i er.

Vi fokuserer på samtaler ut i fra hva som opptar det enkelte mennesket. Dette kan være i jobb, prosjekt eller privat. Vi starter gjerne samtalen med: ”Hvordan går det?” Deretter tar samtalen form basert på hva som opptar den enkelte. Samtalene kan ta alt fra noen få minutter til et par timer, avhengig av hvor mye den enkelte tenker på. Det er viktig å sette av tid nok i kalenderen, slik at denne samtalen ikke må avbrytes p.g.a. andre møter/avbrytelser. Det er også viktig at man har hyppige samtaler, og da minst en gang i måneden slik at man faktisk blir kjent med hverandre. En samtale kan godt kun være om private forhold hjemme, eller om utfordringer med et prosjekt man deltar i. Vi møtes også på ulike arenaer, som gjør at rammen for samtalene varierer fra gang til gang. Å komme seg ut av møterommet gjør det lettere å føre en åpen dialog og samtale, og husk at det er viktig å være en aktiv lytter. Dette kan være kaffe-/lunsjprat eller en prat mens man går en tur. Hvis man av en eller annen grunn ikke har truffet hverandre på en stund, ringer vi.

En samtale jeg hadde som jeg husker godt, var med en nyansatt, som var i oppdrag ute hos en kunde. Jeg og en kollega innkalte til et møte. Vi skulle bare snakke sammen for å bli bedre kjent. Det jeg merket tidlig i samtalen, var at den ansatte var engstelig og ikke ”åpnet seg” under praten. Etter en stund forstod jeg hvorfor det ble slik. Han var rett og slett ikke vant med at ”sjefen” kom bare for å prate med han. Han var sikker på at han hadde gjort noe som fortjente kjeft. Vi lærte mye av dette, og har brukt tid på å skape en generell forståelse for at når vi ”sjefene” kommer, er det ikke noe annen agenda enn å prate sammen og bli bedre kjent. Når vi er blitt kjent, har vi skapt rammen for at vi kan utvikle hverandre -noe som går begge veier.

Meningen med dette innlegget er å inspirere ledere til å tenke nytt rundt medarbeidersamtalene man gjennomfører. Legg vekk skjemaer og rutiner, og rett og slett bare snakk med hverandre. Jeg mener at man igjennom flere samtaler uten agenda allikevel kommer innom mange av de temaene man hadde på skjemaet sitt. Til selskaper som har ledere og mellomledere, er det viktig at lederne blitt gitt tid til å drive med aktiv personaloppfølging. Uansett skjemaer og rapportering, er det viktigste at de ansatte føler seg sett og ivaretatt av en genuin interessert leder.

Kategorier:Medarbeidersamtale Personalutvikling Relasjonsledelse

Tom Erik Rozmara Frydenlund

Jeg har mange års erfaring fra forsvaret, politiet og IT-bransjen. Jeg har i hele min karriere syns interaksjon med mennesker har vært spennende. Min lederstil er basert på en blanding av relasjonsledelse, tillitsbasert ledelse og tjenende ledelse.

En leder er til for de ansatte og ikke omvendt.

Jeg er autorisert til å kjøre kurs innen for relasjonsledelse og relasjonskompetanse og holder også foredrag igjennom talerlisten.